上司に「なぜ今注意しないのか」と言われた日。注意の「内容」は上司に従い、「タイミング」は現場が持つ。動けない時はその理由を口に出す。見られている時だけ基準が変わると、その後の指導が全部効かなくなる。
今週の4本をダイジェスト。バックヤードの定位置、役に入る切り替え、2千円届かなかった日、入るか任せるかの線引き。直していたのはどれも自分ではなく、その外側でした。週刊まとめ第3回。
イレギュラーのたびに自分が現場へ入ってしまい、二週続けて事務時間が消えていた話。基準は「復旧に判断が要るか」の一つだけでいい。忙しい時こそ任せる、店長目線の線引きの作り方を解説します。
「疲れないの？」 別人格で一日中動いていると、たまにそう聞かれます。 正直に言えば——疲れます。でも、素のままでいるより、ずっと楽なんです。 全8回の第3回です。前回は「役に入る」というスイッチの話をしました。今回は、その役をどこまで作り込むか、…
接客の第一声が硬く聞こえるのは、定型文のあとに何も足していないからです。「いらっしゃいませ」は変える必要がなく、商品か天気の一言を足すだけでいい。返事を期待しない伝え方を解説します。
今週の4本をダイジェスト。連載の初回、もう一品の伝え方、挨拶をし損ねた話、レジ列で新人が固まる理由。共通するのは「ひと言が出てこない」という現場のつまずきでした。週刊まとめ第2回。
欠勤が出た日に人員を絞った結果、予算に2千円届かなかった話。当日の判断を責めるより、後から検算できる材料を残す。特に「呼ばなかった理由」を記録する、店長目線の振り返り方を解説します。
レジ待ちの列が伸びた時に新人が固まるのは、人を呼んでいい基準がないから。何組並んだら呼ぶかを数で決める、用件まで言って呼ぶ、待つお客様へ一言。新人でもできる三つの動きを解説します。
店舗の入り口。ドアに手をかける、その一瞬。 僕はそこで、いつも小さく息を吸います。 「よし、ここからは"あの人"だ」——と。 全8回の第2回です。前回は、人見知りのまま上司をやらなきゃいけなくなった話をしました。今回はいよいよ、その乗り越え方——やる…
心当たりがないのに、あるスタッフとの関係が冷えていた話。原因は、こちらが朝の挨拶を一度し損ねただけだった。原因を探すより短い会話の回数を増やす、関係の戻し方を店長目線で解説します。
バックヤードが片づかないのは意識の問題ではなく、戻す場所が決まっていないから。使用頻度で置き場所を決める、床を線で区切る、戻すまでの時間を決める。定位置の作り方を三段階で解説します。
今週投稿した記事の中から4本を厳選してダイジェスト。本音の受け止め方・とっさの立て直し・表彰制度・適正配置の考え方をまとめました。共通するのは仕組みで人を動かす視点です。週刊まとめ、第1回。
「もう一品どうですか」が言いにくいのは性格の問題ではなく、言うタイミングと言葉の主語がずれているだけ。会計を締める前に、主語を商品にして伝える。押し売りに聞こえない接客の言い方を解説します。
棚卸しが時間内に終わらない時、当日の進め方を速くしてもあまり変わりません。作業を時間つきで記録し、前日へ移し、人に渡す。当日の枠を空ける3つを、在庫管理の実務として店長（SM）目線で書いています。
連載「やる気スイッチ」全8回の第1回。人見知りで店員の顔も見られない自分が、20〜30人を束ねる立場になった話。上司の状態は部下に伝染する——性格ではなくやり方を変える考え方を解説します。
人が多いのに売場が静かだった他店を見て気づいた話。見るべきは人数ではなく、一人あたりに割り当てられた役割の数。増員する前に何を任せるかを決める、店長目線の適正配置の考え方を解説します。
スタッフを表彰する仕組みを作った時の話。順位ではなく種類にして賞の名前を一人ずつ変え、受賞理由を具体的に公開する。モチベーションを制度で引き出す承認の設計を、店長目線で解説します。
朝の営業が崩れ、上司からも指摘が入った日の話。営業中に原因究明はしない。午前と午後を別の日として区切り、打ち手は残り時間で結果が出るものを一つだけ選ぶ。立て直しの判断軸を店長目線で解説します。
予測を超えて客足が伸びた日、その場で増員を決められるか。波の残り時間、取りこぼしの中身、呼んだ人が実際に立てる時刻の三つで判断する。繁忙期対応の機動的な人員判断を、店長目線で解説します。
ベテランから「最近楽しくない」と声が上がってきた時の話。要望とその裏にある困りごとを切り分けると、施策を減らさずに解決できる。反映した点を必ず本人に返す、店長目線のスタッフ指導を解説します。
朝礼と口頭だけの情報共有で「聞いてない」が増えた話。ホワイトボードは置くだけでは伝わらない。1日1テーマに絞る、導線上に置く、口頭とセットにする。チームの情報共有の作り方を店長目線で解説します。
以前却下された施策を、上司から「なぜやらないのか」と問われた日の話。指示は中身と目的に分けて受け取り、過去の経緯は反論ではなく事実確認として置く。板挟みになった時の判断軸を、店長目線で解説します。
育成中のスタッフに任せた発注が、途中で止まっていた日の話。締め切りに間に合わせる分は引き取りつつ、後日あらためて一緒に段取りを振り返る。原因を能力ではなく時間配分で捉える、店長目線の任せ方を解説します。
事務時間がヘルプに消え、気合いの残業が常態化した話。「余ったらやる」から「先に確保して守る」へ。守れなかった時間を記録し仕組み改善の材料にする、店長目線の労務改善を解説。
指導を任せた中間役が、周囲から距離を置かれ孤立し始めた時の話。指導役を一人にせず役割を認め、伝え方を一緒に調整する。板挟みの指導役をどう支えるか、店長目線で解説します。
決済端末が止まりレジ前に滞留が生まれた日の話。復旧を待つしかないと思い込まず、代わりの手段と見通しを早めに伝える。コントロールできる接客に集中する、店長目線の対応を解説。
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言われた作業はやるが、その先の動きが出ない指示待ちスタッフ。言葉で促しても定着しないなら配置を変える。人より先にコントロールできる環境を疑う、店長目線の指導法を解説します。
繁忙日の人員配置を「なんとなく多め」で決めていませんか。動かすライン数から逆算すると精度が上がる。勘を数字に翻訳する、店長目線の人員配置の考え方を実例で解説します。
欠員が出るたび1人ずつ採用するより、同時期に2〜3人まとめて入れた方が新人は育つ。採用タイミング・研修設計・性格を揃えない採用基準の3点を、店長目線で解説します。
